组织协调包括项目组内部人员之间的协调、与用户方之间的协调，还包括与相关的政府部门、社会团体、咨询单位、科学研究、工程毗邻单位之间的协调，协调的问题集中在与它们的结合部位上，在这些结合部位上做好调和、联合和连结的工作，使项目相关各方在实现工程项目的总目标上做到步调一致，达到协调运行。

　　做好组织协调工作，首要的任务是正确识别并分析项目相关各方，并理清各方的组织关系和层次关系。

　　项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵循如下原则：

　　守法是组织与协调工作的第一原则：必须在国家有关的法律、法规的许可范围内去协调和工作。

　　组织协调要维护公正原则：做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。

　　协调与控制目标一致的原则：在工程建设中，协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、进度、投资目标统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。jbo竞博app官网

　　按需而变－组织的动态调整：在项目生命周期中，不同阶段对资源的需求是不同的，相应的，我们也应采取动态的组织协调策略。

　　作为沟通的一个关键节点，项目经理要面对用户方、主管部门、公司内部其他部门等多个相关组织，优秀的项目经理必须具备良好的沟通技能才能理顺并协调好各方的关系和利益。

　　我方从项目启动就开始制定沟通计划、建立例会制度、文件签收制度，目的都是为了提高组织协调工作的效率。但沟通是双向和多向的，如果其中有一方不能很好地进行配合，计划和制度将成为一纸空文。

　　我公司对项目经理有严格的管理与考核制度，我方为本项目配备的项目经理，具有多年工作经验，可按以下要求完成项目管理工作：

　　在项目内部，我们采取的是全通道式的沟通网络。不论从哪个节点获取的外部信息都可以在整个项目内部得到快速有效的传递，每个工程师都能掌握全面的信息，提高现场服务质量和决策的准确性。

　　当外部需求超出项目组自身的服务能力水平时，项目经理将及时将信息反馈给公司，以获取公司专家库的支持。

　　项目内部常用的沟通方法包括：每天的例会、电话沟通、Email、微信、手机短信、公司钉钉、现场短会等多种形式，强调沟通的实时性和高效性。

　　在公司内部，我们还安排了大量的内部培训，提高工程师的各项组织协调能力，如会议主持、演讲、应对客户投诉的能力和技巧等。

　　组织协调工作贯穿于项目建设的全过程，包括了对工程进度控制、工程质量控制、工程造价控制以及合同管理、信息管理等方面的组织协调工作。

　　项目实施中现场环境的协调：场地环境准备、工作面准备、工程实施所需水电供应、照明条件等准备工作不充分，可能会出现影响工程开展的情况；

　　大楼正在装修施工过程中，不同专业、不同施工单位之间的工序交接、工作面配合等方面的冲突

　　入驻单位配合协调过程中，可能出现入驻单位需要使用的设备、网络系统需求不明确、缺少专业技术人员对接方面的问题；

　　项目实施中，有很多具体的技术性决策内容，可能出现建设单位因缺少专业技术人员，造成技术问题难以迅速落实或考虑不周到，对实施进度、实施效果影响较大。

　　现场实施条件的协调：以我司主动协调配合为主，不等不靠，积极主动促进现场环境的准备

　　本项目实施工作与其他施工单位、其它专业施工的协调：本着积极主动、大局为重的基本原则，在各个专业工序交接、工作面交接等协调工作中充分沟通、相互尊重、相互理解，不过于计较细节得失，形成多单位、多专业之间的良好配合与协调。

　　与入驻单位的协调：做好统筹规划，充分尊重、理解入驻单位的需求，充分沟通、深入交流，保障好入驻单位的搬迁进驻与业务开展；

　　与建设单位的协调：充分发挥我司在本项目的经验，做好各种预案，对各种需要现场决策的问题主动提出符合实际的解决方案并与相关科室进行充分交流

　　项目实施团队在中标后第一时间进入现场进行施工准备，了解现场施工环境，主动联系、主动作业，快速完成现场施工条件的准备工作。

　　项目实施团队主动与各个施工单位、各个施工专业建立联系，提前了解各单位各专业的工作内容、工序安排、作业面安排，充分交流沟通，提前协调好各工序与作业面的交接时间、交接标准，做好实施工作计划，按时移交作业面；施工作业中注意对其它工序的成品/半成品保护，与各个施工单位及施工专业形成规范有序、顺畅默契的工作配合。

　　实施团队组建专门的外联小组，配合客户相关人员提前与各个入驻单位进行深入交流，落实协调配合事宜，形成合理周密的入驻搬迁方案，及时完成相关配合事宜，保障入驻单位的业务开展。

　　实施团队与建设单位人员、其他相关单位人员组建项目指挥部，统筹项目实施相关内、外部各种事宜；充分发挥我司在类似项目中的经验，对项目实施中出现的各种技术性问题提出合理的建议方案，对可能出现的各种情况做好预案，做好建设方的技术顾问。

　　与建设单位、相关单位形成每日例会制度，及时、充分沟通协调，及时对各种工作内容进行任务分配、检点、纠偏措施，保障进度和质量。

　　为使系统具有完整的集成性，并确保各个系统在将来可以随着业务的变化和发展而具有可伸缩性，系统需求分析、系统总体设计都将成为项目成败的关键。在项目实施过程中有大量的各个职能部门之间的协调工作。我们将凭借曾经参与过大型项目建设的经验，协助用户单位做好相关各业务之间的组织协调工作。

　　项目经理应充分地了解项目组内每一名工程师的性格、能力、经历、工作特点等并量才使用，在工作安排上要职责分明，对其在工作中取得的成绩要予以肯定，对其工作中的差错要实事求是地调查了解，予以指出并帮助其改正。项目经理还应做好项目组内部各层次之间、各专业之间的组织协调工作使项目工作和谐、有序、高效地进行。

　　公司进行组织协调的手段包括组织会议、工程通知、沟通计划以及其它的一些非正式沟通方式。只有进行有效的组织沟通，项目系统内各子系统、各专业、各项资源以及时间等方面才能实现有机的配合，使工程项目成为一体化运行的整体。

　　对于项目来说，要科学地组织、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的信息沟通。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。

　　沟通不仅仅是决策和计划的基础、组织和控制管理过程的依据和手段，在复杂的集成项目中，沟通更发挥着重要的作用。我们知道，项目的成功除工程建设符合标准外，符合用户的需求同样重要，往往在用户的心里，方便好用、安全可靠是项目成功的标准，而这个标准对于各子系统很难确切地、完整地表达出来。因此，实施过程中必须通过和用户的有效沟通互动来解决这一现实问题。而项目经理是公司和用户方之间进行有效沟通的一座桥梁。

　　可以说，沟通的成败往往决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度和质量，沟通不畅的风险是IT项目的最大风险之一。

　　项目沟通计划就是确定项目关系人之间的信息交流和沟通的要求。项目沟通计划一般在项目启动阶段编制，是规定项目未来沟通管理的文件，计划的主要内容包括：

　　会议是把项目有关的各方的负责人或联系人团结在一起的重要机制。会议协调法是信息系统工程中最常用的一种协调方法。会议的形式可以有很多种变化，细分之下可列出十几种，但总体上可归纳为三大类：项目例会、专题会议和每日短会。

　　会议可以说是项目中最常用也是最主要的一种沟通手段，但低效率的会议却比比皆是，低效的会议浪费了大量的时间和精力，不仅没有起到解决问题和加强沟通的作用，甚至还起到了相反的作用。在项目中，我们经常遇到的情形是：会议在毫无章法的状况下进行，甚至毫无意义地延长时间，即使有决议，质量也很低。因此，项目各方都应该学会尽量少开无效的会议，并在会前的准备、会议的召开到会后跟踪的整个过程中采取有效的改进措施，以提高会议的效率。

　　项目例会是最基础也是最主要、最有效的一种组织协调手段，是履约各方沟通情况，交流信息，协调处理，研究解决合同履行中存在的各方面问题，由用户方组织与主持。

　　例会制度从项目启动开始就严格执行，通过例会，逐步在项目各方之间搭建起一个正规的沟通渠道，培养合作的默契。例会制度不能有效执行的原因，多数是由于用户方缺乏规范管理的意识，常常通过非正式的沟通渠道去解决问题。和例会相比，非正式的沟通一般是通过电话或口头告之的方式，没有形成文字记录，这样，日后一旦发生分歧，就难以进行追溯。

　　除定期召开项目例会外，还会根据项目的实际情况组织召开或参与专题性的会议，解决项目实施过程中的各种专项问题。

　　在项目中，还可以经常性地采用一些轻型短小的会议形式，时间在10－30分钟之间，jbo竞博app官网参加人数一般为3-5人，可以不使用专门的会议室，甚至可以站立式进行。这种一种非常高效的会议形式，运用得当的话，也可以取得很好的效果。

　　对于项目中出现的问题、预估的风险以及其他需要沟通的事项，双方都可以通过《通知单》等书面方式给出建议或要求。《通知单》需要由各方负责人签字，并要求接收方进行签收和答复。

　　对其它需要提醒的事项或者预估风险，实施方也可以通过书面的形式给出建议和要求。

　　在条件许可的情况下，由用户方提供一个专用的项目办公室，供项目组人员进行现场办公。

　　现场办公室可以把项目各方的主要成员集中在同一地点，通过面对面的交流进行高效的沟通。在现场办公室中可以张贴进度计划及最新信息，让项目管理者能及时掌握项目进展情况和变化情况并快速响应、作出集体决策。